“新零售”、电商、工业4.0、互联网思维、中国质造、消费升级等关键词，交汇在一起，构成了当下的热点，也引发各个产业旷日持久的讨论。这其中，服装、手机、电视机几个品类的变化尤其大。
董明珠与雷军的赌约，韩都衣舍、御泥坊等品牌通过淘宝生态迅速崛起，OPPO/Vivo 2016年甚至超越华为、小米…诸多的故事，都让我们看到了商业设想与现实，这其中有反复，也有曲折。
我们将身边经常用的，但又不注意的一些品类称之为“蚂蚁市场”，譬如，水桶、衣架、毛巾。这个市场的特征是，渠道多，消费频率高，毛利率高，但市场分散，没有像冰箱、电视、手机这些产品品类那样，形成较高的市场关注度。事实上，即便如冰箱、电视以及手机，市场领先者所占的比例其实也不高，比如手机市场其实没有一家公司能够拥有20%的市场。“蚂蚁市场”的品类，市场集中度其实更低。
公牛插座，成立于1995年，董事长阮立平因为喜欢打篮球，彼时的NBA是公牛王朝，所以阮立平把他的创办的品牌干脆取名“公牛”。
进入插座领域，其实很偶然。上世纪80年代末，慈溪涌现了几百家插座家庭作坊，形成全国有名的插座生产基地。阮立平家乡的很多亲戚朋友都跨入了这一行，他们没有钱投资生产，就拿着别家作坊生产的插座样品到全国各地去推销。当时慈溪交通不便，要到其他地方，杭州是必经之地，所以阮立平的职工宿舍成了接待弟弟等亲友的“中转站”，他自己也帮忙推销。
但在阮立平看来，亲友的这些插座接线个是坏的”，所以他接待之外，干脆把家里二楼的房间改成仓库兼维修站，把坏的修好了再卖。几年后的1995年，阮立平对插座已经无比熟悉公牛升级40：“工匠精神”连线互联网精神，干脆回到慈溪家乡创业。
时至今日，这个行业还会经常提起阮立平的第一个发明—按钮开关，时间是1998年。“我们的第一批产品是没有开关的，因为市场上买不到可靠的开关，为了质量考虑索性不用开关。”阮立平回忆说，“我就设计了开关投入生产，公牛的插座才有了开关装置”。到现在，国内市场上90%的插座用的开关还是他最早设计的按钮型，简单实用又可靠。
公牛插座的创业，除了产品与价格上做到了“与众不同”，它还在销售渠道上的创新——这也是公牛插座能够成功的关键。
事实上，2012左右，随着电商日益兴起，以及依靠渠道起家的晋江系集体式微，传统渠道的价值，开始被忽视——一个明显的例子是，手机领域，大家都在学小米，疯狂布局电商。不过，近两年，线下渠道的价值，被重新审视，很明显的OPPO、Vivo乃至去年的华为，它们的优势，其实是传统的线下渠道。这其中，新模式的代表小米手机，其实也从去年开始，逐步完善它的线下渠道，全国快速建立起“小米之家”。
当然，“数码精品战略”的发布，有其背景所在——就产品而言，公牛其实早在几年前便开始了它的产品扩充：推出各类数码USB类充电产品，从家电类强电产品转型数码类弱电产品。这也是公牛企业史的3.0，毫无疑问，公牛以及阮立平正在适应着移动互联网时代的变化。
从家电类强电型产品，进一步扩充到数码类弱电产品，包括公牛入驻天猫以及其他平台的电商策略，种种的一切，其实最终都是“数字商业”适应“新零售”的努力。这是个商业元素重组重构的时代，“蚂蚁市场”更是如此。产品设计、制造、渠道、消费行为、仓储、物流、营销与品牌等等元素，都与此前不同，发生新的变化。商业法则，适者生存，公牛的4.0，必须适应新的消费语境。
不过，插座尤其是弱电插座市场与渠道的变化，对公牛来说，是个挑战。插座品类，数码USB类充电配件产品虽然都是给设备提供电力，但是它的设备性质有很大的变化，比如说手机，这些都是在新的渠道里面，手机店、数码配件店里面销售，所以这一类产品一定是配送主要的产品出现的，所以也都是在手机店、手机配件店里面销售，这一类渠道是公牛的弱项，因为这些店原来是不卖插座的。
为什么在70%、80%的销售都在线下，公牛还要坚持做线的促销？答案或许与它的整个战略有关——公牛的战略是纵横两个维度，横向的说，“就是跟用户的需求相关的，消费者都是取电，无论是电器的取电还是手机的取电，归根到底都是把电从墙壁上取到设备上能用”，公牛纵向的战略，无疑就是“公牛”二字的品牌。
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